Opisany poniżej przypadek jest zanonimizowaną syntezą sytuacji w dwóch różnych spółkach, o których ostatnio mi opowiedziano. Obie sytuacje są na tyle generyczne, że mogą się zdarzyć w wielu przedsiębiorstwach. I pewnie się zdarzają…
Pewna spółka prowadzi ważną inwestycję rozwojową: rozbudowuje swoje centrum logistyczne, korzystając m.in. z finansowania EBOR. Bank ma, jak wszyscy wiemy, wysokie wymagania dotyczące stosowania procesów należytej staranności. Na potrzeby inwestycji musiał powstać ESMS (Environmental and Social Management System), obudowany licznymi politykami i procedurami. Zadanie trafiło do działu zrównoważonego rozwoju, a w nim do menedżera ESG. Nie specjalizując się w dokumentacji na potrzeby EBOR, ale, mając do dyspozycji wytyczne banku, całe zasoby internetu i wykupiony firmowy dostęp do Copilota, wyprodukował on za pomocą AI m.in. politykę relacji ze społecznością lokalną i procedury reagowania na zgłoszenia incydentów. Dokumenty zostały przekazane przez jego zwierzchnika do biura zarządu, które przygotowało projekt uchwały wprowadzającej je, a zarząd tę uchwałę przyjął.
I tylko nikt tej polityki i procedur nie przeczytał. Nawet logotyp firmy w dokumentach był obrazkiem wygenerowanym przez AI.
Generalny wykonawca podpisał ze spółką umowę z wszystkimi załącznikami, kodeksem postępowania dla dostawców, zobowiązał do ich stosowania też swoich podwykonawców. Rozpoczęła się budowa centrum logistycznego. Kilka tygodni później do spółki zadzwonił mieszkaniec miejscowości, w której trwały prace. Doniósł o niebezpiecznej sytuacji: wielkie ciężarówki dowożące na budowę materiały regularnie pędzą przez miejscowość, a tego dnia niemal doszło na skrzyżowaniu do zderzenia z samochodem osobowym.
Dopiero wtedy doszło do konfrontacji procedur autorstwa AI z rzeczywistością. Okazało się, że nie wiadomo, co zrobić. Jakie działania ma przeprowadzić spółka, żeby doprowadzić do przyjęcia przez generalnego wykonawcę odpowiedzialności za działania jego podwykonawców? Czy powinni zostać dodatkowo przeszkoleni? Jak zapewnić, że ich kierowcy jeżdżą bezpiecznie? Kogo i w jakiej formie poinformować o incydencie? Kto ma przedstawić rekomendacje, kto ma podjąć decyzje, a kto je wykonać? Wszystko zostało w końcu ustalone i rozwiązane, ale wymagało licznych spotkań wewnętrznych, konsultacji i zżarło dużo nerwów zaangażowanym w proces osobom.
Widzę w tym przypadku kilka kwestii, nad którymi warto się zastanowić:
- Polityki i procedury jako dokumenty tworzone tylko dlatego, że ktoś ich wymaga. Takie podejście prezentował wspomniany menedżer ESG, a przede wszystkim wszyscy jego przełożeni, aż do poziomu zarządu. Rozumiem przyczynę (proceduroza infekuje w coraz większym stopniu niemal wszystkie dziedziny naszego życia), ale czasem warto wrócić do tego, co istotne: tworzenia tak krótkich i prostych polityk, jak to tylko możliwe i na tyle konkretnych oraz indywidualizowanych procedur, żeby przyspieszały nasze działanie w powtarzalnych sytuacjach. Zgłoszenie incydentu od społeczności lokalnej, ustalenie kogo i o czym powiadomić, kto i w jakim trybie powinien podjąć decyzje oraz kto odpowiada za ich wdrożenie – to wszystko powinno być w procedurze, żeby przyspieszyć i uprościć pracę, gdy wystąpi konkretny przypadek.
- Brak odpowiedzialności za wpływ na otoczenie zewnętrzne. W tym przypadku nie doszło do wypadku. Ale za dzień lub tydzień pod kołami ciężarówki może zginąć dziecko. Za bezpośredniego sprawcę w takim przypadku z pewnością trzeba będzie uznać kierowcę. A w jakim stopniu na zwiększenie prawdopodobieństwa wypadku wpłynął podwykonawca, generalny wykonawca i spółka? Nie zadbano przecież, żeby dla kierowcy bezpieczna jazda była tak samo ważna (o ile nie ważniejsza) niż terminowość transportu. A to już obciąża bezpośrednio decydentów w każdym z przedsiębiorstw w tym łańcuchu wartości, począwszy od zarządu spółki.
- Brak nadzoru człowieka nad efektem prac z użyciem AI. Nikt w całym procesie tworzenia dokumentów nie przeczytał polityki i procedury. Przecież nawet rzut oka wystarczyłby do stwierdzenia, że trzeba zweryfikować dokumenty (wygenerowany obrazek zamiast logotypu). Menedżer ESG nie przeczytał tego, co stworzył Copilot, jego przełożony bez chwili zastanowienia przekazał dokumenty do biura zarządu, osoba odpowiedzialna za obsługę zarządu przygotowała uchwałę wprowadzającą nowe regulacje, nie czytając ich, a zarząd po prostu ją przyjął, nie zapoznając się z treścią. To co najmniej cztery punkty kontrolne i żaden nie zadziałał. Ciekawe, jakie będą wnioski z audytu realizowanego przez kontrolę wewnętrzną, o ile taka funkcja w ogóle w spółce istnieje.
Proponuję Wam krótkie ćwiczenie: zastanówcie się, które z opisanych powyżej czynników występują w Waszych firmach? Jeśli nie mogą wystąpić, to dzięki czemu? A jeśli występują, to co możecie zrobić, żeby je wyeliminować? Możecie to potraktować jako element wzmacniania procesów należytej staranności 😊
P.S. (1) Pisałem o tym tydzień temu, ale nie zaszkodzi przypomnieć jeszcze raz: do 9 września trwa nabór do konkursu Raporty Zrównoważonego Rozwoju organizowanego przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu. To już dwudziesta edycja największego i najstarszego konkursu w Polsce, w ramach którego możecie poddać ocenie swój raport. Warto!
P.S. (2) I jeszcze jedno ponowne przypomnienie: we wrześniu UN Global Compact Network Poland organizuje czterodniowe szkolenie Zrównoważony rozwój w praktyce. Poszczególne sesje są 1, 2, 16 i 17 września. Możecie zapisać się na całość lub na wybrany dzień. Program jest świetny i wypełniony prezentacjami i warsztatami doskonałych prelegentów. W ramach tego szkolenia 16 września wraz z Martą Kęsik będę przedstawiał praktyczne podejście do uproszczonych standardów ESRS.
Polish 
English